Mielőtt bárki vadul a vezetés-szervezés könyveinek leporolásába kezdene, hadd ne szedjük szét, hogy mi ebből a misszió és mi a vízió. Egyrészt, mert már rég eladtuk a saját közgáz könyveinket, másrészt mert szerintünk neked teljesen mindegy, hogy melyik-melyik. Elég, ha mi tudjuk.

Küldetésünk, hogy rendet rakjunk a hazai munkaerőpiacon. Az Y generációval, az Y generációnak. Y2Y.

Hazánkban itthon, multiknál még csak-csak előfordul coaching támogatással kísért talent program, de azért gyakorinak még a legnagyobb jóindulattal sem nevezhetjük. Holott kinek másnak lenne szüksége egy coachra, mint annak a 23-25 éves fiatalnak, aki az egyetemről kilépve hatalmas ambíciókkal és tettvággyal ugyan rendelkezik, de hogy ezt mire fogja használni, és pontosan merre is szeretne haladni a fölötte magasuló 5000 fős szervezetben, arról maximum elképzelései lehetnek. Hogy milyen lépcsőket kell bejárnia, mire fókuszáljon hozzá márciusban, mire jövőre és mire holnapután délben, na ebben tud nagyon nagy segítséget jelenteni neki egy coach. Hogy ott van mellette, fókuszban tartja, nem hagyja belefásulni a napi 12 óra munkába, hanem kíséri az egész graduate management vagy talent programon keresztül, hogy egy percre se veszítse el a célt a szeme elől.

És persze, hogy ne frissítse a nap végén, félálomban a linkedin profilját. Mert a munkáltatónak sem az a célja, hogy két évet ráköltve idejéből, energiájából, pénzéből, integessen utána, ahogy szépen kiképezve elhajózik a másik 5000 fős multihoz. Ahogy teszi ezt a motivációját vesztett Y-ok nagy többsége, nagy szeretettel. Amiben igazuk is van.

http://www.enmast.com/why-gen-y-employees-quit-2-3/

A multinacionális cégeknél már csak a shared service-eknél rosszabb a helyzet. Mi a legjobb, ami coach szemmel történik egy ilyen cégnél? A top menedzsment gondban van, olvasták a Forbesban, hogy külföldön a felsővezetők felének van saját coacha, hát fogadnak egyet. Ha jó a coach, a felsővezetővel végigveszik az egyes problémákat és megbeszélik, hogy kellene kezelni például az egészen elképesztő méretű fluktuációt, ami eluralkodott a csoportvezetői szinteken. Mert a csoportvezetők fiatalok, agilisak, munkakedvük hatalmas, motiváltságuk viszont annál kétségesebb.

Mi történik ezután? A felsővezető dolgozik tovább, a csoportvezetők közben felmondanak, átmennek a másik SSC-hez 20%-al magasabb bérért vagy csak mert elegük van, és a felsővezető visszahívja a coachát.

Nem kellene megpróbálni fordítva? Coacholjuk a csoportvezetőt, a kulcsembert, mutassuk meg neki, hogy mit tudna nálunk elérni, ha egy kicsit igyekezne, tartsuk fenn a motivációját és oldjuk meg a szervezeti problémát. Hogy drága? Az igaz. De még mindig jóval olcsóbb, mint új embert keresni, ami egy ember 4 havi bérének megfelelő pénzébe kerül egy átlag SSCnek. Már amennyiben azonnal talál új Y-t.

Úgyhogy a multiknál nem túl jó a helyzet, az SSC-knél pedig még rosszabb, minél fiatalabb a munkavállaló, annál kevesebb esélye van, hogy coaching folyamatban részt vehet. Hiába a rengeteg tanulmány, kutatás, hogy hasznos lenne, ha a kutya nem próbálja meg.

És a startupok? Ott mi a helyzet? Hát semmi. Mert ott nincs coaching kultúra.

Tény, hogy a startupok átlagának sok mindene van, de speciel pénze nincsen. De úgy kell annak, akit ez eltántorít tőle, hogy megpróbálja a startuppereknek bebizonyítani: a coaching nagyon is jól tud működni, egy brutális növekedési kilátásokkal rendelkező, de néha még alapjaiban is remegő cégnél. Minket nem fog.

Ezért jöttünk létre, ezt fogjuk csinálni. Startupok, SSCk, multik, KKV-k, de csak és kizárólag Y generációsok.

Mert ők a jövő. Illetve mi.